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潍柴集团坚持以“践行科学发展观，建设国际化新潍柴”为主题，把应对国际金融危机冲击作为学习实践活动的重要内容，结合企业实际，推进管理创新，向精益管理要效益，取得明显成效。
当前国内企业与国际先进企业相比，差距最大的不是产品和服务，而是管理。国际金融危机为潍柴集团进行“管理补课”提供了机会，他们从加强内部管理入手，向精益管理要效益。一是推行“4+2”模式，实现精益管理。面对金融危机的侵袭，潍柴集团对近年来启动的全面预算管理、精益6西格玛管理、卓越绩效管理和信息化建设等4项现代化管理手段，以及经营预警分析和标杆管理等2项过程管理工具进行整合完善，全面推广到各子公司，进一步提升了企业管理平台。特别是全面预算管理体系，实现了从各个环节精打细算，使成本费用大幅降低，今年一季度初步测算降低近1亿元。二是开展“三检”活动，深入整改问题。聘请了国内外多家著名的咨询公司及专家，对企业进行了以战略体检、运营体检(物流、资金流、信息流)和干部素质体检为核心的“三检”活动。通过全面体检和诊断，发现了在快速发展中积累的问题，并制定了相应整改措施，使企业的未来发展战略更加清晰，物流、资金流、信息流运行得更加健康。同时，开展以“胜任能力模型”为核心的领导干部素质体检，使各级领导干部的紧迫感明显增强，学习动力和个人素质显著提高，为企业持续、健康发展奠定了坚实基础。三是构建“1410”母子公司管控体系，发挥协同效应。通过“坚持一个基本原则，创新四项管控方法，监控十大运行指标”，建立了一套行之有效的母子公司管控体系，实现母子公司战略统一、利益统一、行为统一，增强了集团应对金融危机的能力。一个基本原则：即按照《公司法》要求，建立权责清晰、决策科学、监督到位、执行有力、运行高效的公司治理结构；四项管控方法：即重点管理控股子公司的投资管理、干部聘用、全面预算、考核激励；十大运行指标：即对子公司的净资产收益率、营业收入、净利润、应收账款、存货占用、产品市场占有率、新产品开发、技术改造投入效果、现金流量、资产负债率等十大指标运行情况进行重点监控。 (记者韩立新) | |
